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Medir

Medir es una actividad muy-bien-vista por los altos directivos de muchas organizaciones. Ni hablar cuan alentada es si el resultado de la medición es expuesto utilizando un montón de amontonados y diminutos numeritos representados por extravagantes gráficos.

La primera distinción que se me ocurre respecto este punto está asociada a diferenciar datos de información. Wikipedia define a información como un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje. Personalmente, los datos descriptos en el párrafo anterior no generan en mi ninguna de estas cosas.

Luego, ¿Cual es la estrategia que debiera poner en práctica para que sea posible presentar información en lugar de datos?  Una primera respuesta podría desprenderse de revisar algunas definiciones básicas del universo de las métricas.

  • –      Atributo: Característica mensurable. Por ejemplo el tamaño del sistema o su calidad.
  • –      Medida: Asignación de un valor resultante de una medición a un atributo. Para el atributo tamaño del sistema las posibles medidas podrían ser 5.754 líneas de código, 213 páginas de especificación o 659 horas de desarrollo. Para el atributo calidad de un sistema una posible medida podría ser 27 bugs identificados, 177 casos de prueba ejecutados o 879 horas de testing.
  • –     Métrica: Referencia cuantitativa del modo en que un objeto de medición posee un atributo dado.  Siguiendo con los ejemplos anteriores, la métrica para evaluar la calidad de un sistema podría ser  cantidad de bugs por líneas de código.
  • –    Indicador: Es la interpretación de la métrica. Se construye en función del interés del observador. Por ejemplo, un indicador podría ser nivel de calidad de un sistema que pueda tomar lo los valores: muy buena, buena, media y nula (valores que se definen en en función de la interpretación del resultado de la métrica).

Las métricas e indicadores proveen un alto nivel de visibilidad sobre procesos, proyectos y productos. En particular, si lo que se pretende es exposición de información, el indicador es, sin dudas, la estrella protagónica.

Entonces… usar indicadores resulta una herramienta –muy potente- para presentar información sobre el estado de procesos, proyectos y productos. De ahí a las acciones que se tomen en función de los resultados obtenidos, es un tema muy-mucho-mas-difícil que no faltará oportunidad de discutir en futuros posts.

Administración del tiempo

Insustituible, inexorable, indispensable, inelástico y equitativo. No es posible comprarlo, acumularlo, reemplazarlo ni por supuesto, dejar de consumirlo. Estamos hablando de tiempo, claro.

El  universo de tópicos relacionados con la gestión del tiempo es realmente grande. Asociado a las actividades de calidad, hay un tema en particular que se caracteriza por presentarse una y otra vez: la desmesurada asignación de prioridad a lo urgente sobre lo importante. En general, las impunes cuestiones urgentes siempre, pero siempre –con esa intempestividad que las caracteriza- irrumpen sobre las inofensivas, bondadosas y fructíferas actividades de calidad, tan importantes que son.

Una solución concreta y efectiva que previene la fuga de la tortuga que encamina los temas importantes, es comprometer –COMPROMETER- algunas horas (del día, de la semana o del mes) a realizar actividades asociadas a los temas importantes sin dejarse avasallar por las urgencias que imprevisiblemente surgen. Aunque suene fácil, es todo un desafío poder mantener esta práctica a lo largo del tiempo.

Pero las irrespetuosas cuestiones urgentes no se llevan solas todas las medallas. Hay –muchos, muchos- otros  factores que interfieren con la adecuada administración del tiempo; entre ellos podemos distinguir la  procrastinación, la parálisis por análisis y las reuniones no-efectivas entre otros muchos ladrones del tiempo.

Una estrategia sugerida por los ágiles es conocida con el nombre de Time boxing, la cual está fundamentada en una ley conocida como la Ley de Parkinson que dice que  “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”. Está relacionada con evitar extender los tiempos inicialmente definidos para realizar actividades. Es decir, una vez cumplido el tiempo asignado para una actividad, ésta debe darse por finalizada esté o no completa. Este tipo de práctica ayuda a entrenar a los integrantes de un equipo en realizar las actividades en el tiempo definido para estas.

El video  “Deadline” -en formato stop motion con post-it- ilustra varias de estas cuestiones.

Visibilidad

La falta de visibilidad sobre los proyectos de una organización podría considerarse un escenario equivalente a no disponer de iluminación para inspeccionar como se está cocinando el Volcán de Chocolate en el interior del horno.

En el contexto de desarrollo de software, es posible dirigir la visiblidad sobre un proyecto en tres sentidos; hacia el cliente, hacia la organización y hacia los miembros del equipo.

Planteados los distintos destinatarios, es común que se presentarse una pequeña pero no por eso poco importante dicotomía:

  • Dar el mismo nivel de visiblidad en las tres direcciones
  • Ajustar la información en función del grupo al que está dirigida
  • Las prácticas de Scrum están fuertemente alineadas con la primera de las opciones, defendiendo la transparencia sobre estado del proyecto. Por otro lado, la segunda de las opciones tiene sus incuestionables beneficios, pero se le asocia la desventaja de tener que sumar a la inversión de esfuerzo que requiere generar los informes, el trabajo de adaptarlos.

    Las métricas automáticas proveen una solución cuantitativa concreta para obtener clara visiblidad sobre variables significativas de un proyecto…  Pero claro, una solución tan maravillosa no puede menos que ser cara, difícil de mantener y requerir mucha disciplina por parte todos los miembros del proyecto…

    Una práctica que maximiza la relación costo beneficio en este plano es realizar reuniones de avance periódicas. En dichos encuentros es posible presentar el estado del proyecto, los desvíos respecto a la planificación y la lista de riesgos.  Adicionalmente, reuniones complementarias a las de avance, como el kickoff y el postmortem (o restrospective -como le dicen los ágiles-) también proveen un montón de visibilidad sobre los proyectos y los procesos de la organización.

    Como conclusión,  podríamos decir que resulta central para la salud de nuestros proyectos que los involucrados puedan advertir con claridad el estado actual, hacia donde se dirigen, y cuán bien -o mal- encaminados están. Y en definitiva, lo que cueste esta práctica siempre va a ser un precio menor al costo asociado a que los involucrados en un proyecto no sepan en donde están ni hacia donde  van.